在经济新常态的当下，营销环境正在经历史无前例的变化，日趋纷繁芜杂，因此企业需要改造品牌组合，重新思考支出方式，获得对消费者更深入的了解与认知，全面改造定价与细分管理，并重新设计销售、服务与渠道战略，同时营销商应抛弃那些基于历史的预期，而专注于新兴的客户赢利点。

营销变革要掌握五大关键点

企业组织的管理者如果能根据营销的特殊需求，对一些经典的变革管理技巧进行因地制宜的调整，将大大提高成功转型的几率！任何一项变革都不是那么容易，而有些企业却需要应付多重变革。这种变革其实代表了一种商业转型，也就是转变企业基础广泛的营销和销售要素。

要以轻松的步伐实现如此巨变绝非易事：员工因根深蒂固的习惯不愿接受新技术，技能培养的努力功亏一篑，领导层失去重心，视线茫然。为了克服这些问题，企业纷纷设计出种类繁多的变革管理方法，尤其是在运营方面，诸如六西格玛和全面质量管理(TQM)等技术已开始大行其道。

而营销变革要掌握五大关键点，或者说是五大转型要素。这五大关键点对于克服转型问题至关重要。

其一、领导力、宏远目标、信念以及目标明确性：领导层若能全力以赴，将可把整体凝聚起来，共同实现雄心勃勃而又清楚明确的宏远目标。

其二、新的工作方式：改进的流程、能够阐释复杂信息的各种工具、重新确立的关键角色以及推进变革的业绩管理，这些要素的综合，形成了商业运营系统的基础，该系统发展成熟后能够改进一致性、协调性、洞察能力以及决策水平。

其三、能力培养：在职传帮带以及高水平辅导，目的是在取得成果的同时提升关键技能。

其四、思维方式和行为的转变：一些必要的步骤，例如**阻碍变革的文化障碍，因地制宜地进行干涉以塑造行为。

其五、转型设计：一套方法，用来勾勒变革道路的范围以及完成目标所需的支持。

上述五大重心，悉数并举，谈何容易。然而，企业实施转型若毫无章法可言，很有可能偏离正轨。管理者如果能围绕这些杠杆，关注营销和销售所特有的微妙之处，那么他们成功改造营销组合方方面面的几率就会大大增加，其中包括品牌管理、渠道策略、定价以及销售团队与客户的互动方式。

要坚持营销变革，计划与行动缺一不可。企业应该将变革的中心放在制定有效的宏远目标上，建立能够巩固变革目标的各项制度和流程，使员工拥有共同的使命感，从而转变思维方式，采取有针对性的技能培养计划，以及为员工建立角色模型。尽管此类变革管理做法很管用，却很难将其运用到营销和销售中去。原因之一在于：比起那些成功实施许多改进方案的生产车间，这些组织更为多元化，更为复杂。如何使组织中各个不同的部分齐心协力，可谓是变革的一大难题。

其次，对营销组织实施转型的动机常常是为了推动增长，这不仅需要强大的执行力，还要有创造力，这无疑使变革行动变得更加棘手，而相关的决策也更加错综复杂。

营销要专注于新兴的客户赢利点

企业营销方式要发生变化，对于既要努力削减成本又要确保收入的营销商来说，常见的做法是削减后台销售日常开支，同时继续投资于一线销售人员。随着互联网和社交网络达到了意义重大的规模，传统媒体的重要性正在下降。那些试图做到媒体投放理性化的营销高管，在制定紧缩预算的计划时，必须考虑这种新的平衡。而销售队伍的演变要求营销商采用更加精细的做法。

从前，企业曾把跑街模式视为提高销量的主要手段。现在，要依靠混合模式，既联合以客户为中心的一线产品专家和扮演协调角色，又面向特定专业的销售经理来提供更好的服务，瞄准实现收入的新机会。如果在理性化其销售计划时，忽视这些新实践，那么，来之不易的客户关系、收入流和利润就都可能面临危险。

营销商必须重新审视品牌价值主张，调整产品和定价，并用心管理媒体**商以及其他供应商成本。但是，仅仅有这些步骤是不够的。要度过这场风暴，还必须重新确认谁是有利可图的客户，并对能影响这些客户的最有效的营销和销售手段进行排队，确定优先次序。战略的基本经济规则可能会继续以前所未有的速度和规模变化。这种极端的不确定性要求不间断地关注变化中的业态、随时重新确定轻重缓急、并要求战略事先考虑到不断变化的情况并能随机应对。

当下失业水平在不同的地区以不同的比率上升；信贷紧缩和与之相伴的商品波动在不同的时间以不同的方式损害着经济，这意味着，客户的相对吸引力和风险正在经历迅速的变化；各地房地产市场都在萎缩，但是，抵押贷款违约率及其对于消费者支出的影响在不同地区之间以及地区之内有所不同；历史上富有吸引力的人群经历了命运的重大逆转，如由于股票和房屋价值迅速缩水等，这种发展趋势导致消费情况可能出现重大变化。

上述不良状况表明，把注意力放在历史上有利可图的地区和客户群体上的老办法将不得要领。事实上，营销必须在每一次经济命运发生转变时对各地区市场和不同客户群体重新进行排序。跨国企业将不得不重新评估参与竞争的所在国家的增长预测。甚至对最近的时间里所做的评估都应该重新进行考察，因为危机影响到了每一个国家。

企业可以通过采用这种细致的做法来进一步保护其收入和利润。即使在那些看起来整体都低迷的部门或地区内，潜在客户的增长或下降速度也存在很大差异。当然，任何营销战略都不能依赖过时的数字。但是，现在采取类似的分析很可能可以帮助销售供应商将稀缺的销售资源集中到增长行业中，而不是将资源统一部署到下降的市场中。

能够获得微观市场数据的消费品营销商有更大的机会提高盈利水平。微观市场中的消费者所贡献的潜在盈利水平存在惊人的差异。企业可以专注于价格敏感度较低的微观市场，同时也在其他市场提供折扣或优惠价以提高销量，从而最大限度地提高其盈利水平。不同地区及不同微观市场的盈利水平会发生变化，不断波动的失业率、股价、住房和燃油成本也改变着各个地区不同消费者群体的盈利水平。许多情况下，消费者行为的变化将迫使企业从历史上有吸引力的细分市场的资源里重新配置营销资源。有些群体在此之前一直对消费支出的增长做出过重要贡献，但其未来的盈利水平将会下降。

加快各细分市场的消费方式及其吸引力的长期变化。对于许多企业而言，高消费水平曾使其成为追逐的目标和有利可图的客户群体。目前将不得不整个地重新确定不同类别的消费的优先次序。对于可能受到这种消费模式变化冲击的相关部门中的企业来说，目前的任务是瞄准销售前景更好一些的人群。

总之，竞争对手和客户对营销变革会做何反应也难以预测，于是，消除不确定性（许多运营变革举措的共同目标），专注于新兴的客户赢利点就变得很难，对保持灵活性提出了更高要求，目标和指标的确立也变得较为复杂。